Myynnin johtaminen on vaikea prosessi

Yritysjohtajat purkivat mieltään Sopranon tutkimuksessa ja olivat pettyneitä myyntivalmennuksen tuloksiin. Myyntivalmennus lisää huonosti kaupankäyntiä", (KL 23.10.2008). Vaikka koulutettavilla oli hauskaa, niin lisää myyntiä ja tuottoja ei tullut. Tiedän omasta kokemuksesta, että on erinomaisia myyntivalmennuksia ja myös turhanpäiväisiä tyhjänpuhujia.

Myynti on looginen prosessi ja ostaminen on emotionaalinen prosessi. Tämä tuli esiin johtajien näkemyksissä, kun he painottivat myyntivalmennuksen tarpeellisuutta nimenomaan esiintymisessä ja kuuntelemisessa. Emotionaalinen puoli korostuu aiempien myyntisankareiden ominaisuuksissa.

Liiketoiminnan vauhti ja yllätyksellisyys edellyttävät myynniltä uusia asioita. Myynnin looginen puoli korostuu. Myynnistä tulee enemmän tiedettä. Perinteisesti yksittäisen myyjän osaaminen ja valmennus on tärkeää, mutta nyt korostuu myynnin johtamisen valmennus. Tästä johdon purkaus johtuu. He eivät kouluta itseään ja alaisiaan myynnin johtamiseen.

Myynnin johtaminen on tavoitteiden asettamista ja niiden tekemistä. Tekemistä on olla jatkuvasti tietoinen myyjien ennusteesta suhteessa tavoitteisiin ja tietää mitä aktiviteetteja, huolia ja tarpeita heillä on tavoitteiden tekemisessä.

Myynnin tavoitteen tulee kattaa koko myynnin suppilo tunnistetuista mahdollisuuksista, tarjouskantaan ja toimituksessa oleviin tilauksiin saakka. Laskutus on monta kuukautta vanhaa myyntiä. Se ei kerro siitä miten myynnillä menee eikä juuri tilauskantakaan.

Ennustamisen merkitys liiketoiminnassa kasvaa samalla kun sen tekeminen lähenee mahdottomuutta. Myyjät ovat hyviä selittämään tuloksia varsinkin jos tavoitteet jäävät tekemättä. Toisaalta myyjille on tuskaa ennustaa alle tavoitteen jääviä tuloksia. Jos johto ei vaadi ennusteita se saa vain selityksiä. Kun johto johtaa ennusteiden kautta saavat he kokonaisnäkemyksen etukäteen markkinoista ja kentän tulosnäkemyksen. Ilman niitä on vaikea johtaa. Sopranon tutkimuksessa johtajien olisi ollut syytä katsoa peiliin. Kävi taas niin, että he katsoivat peilistä itsensä ohi takana seisoviin alaisiinsa.

"Mitä tahansa yritykset ja liikkeenjohtajat tarvitsevat tänään löytyy jo jonkun tietokoneelta tai päästä"

Sosiaalinen media on vuorovaikutuksen mahdollistaja, ei siis media sinänsä Kari Korkiakoski kiteyttää hyvin (KL 1.9.) vastauksessaan Kimmo Lundénin (KL 24.8.) Facebook kolumniin. Itsensä, ajatustensa ja tekemisensä esillepano ja sitä kautta liittyminen keskenään yhteisöksi ovat nuorison tapoja soveltaa sosiaalista mediaa. Liiketoiminnan ja kiireisen johtajan kannalta Facebook ja muut vastaavat kuulostavat täydeltä hömpältä ja ohimenevänä ilmiönä kuten Lundén kolumninsa päättää.

Johtaminen, asiakassuhteen hoitaminen, myyminen, projektien toteutus, toimittajien arviointi ja ostaminen perustuvat kaikki vuorovaikutukseen. Sosiaalinen media luo aivan uuden tavan tehdä asioita. Mielestäni paras esimerkki tästä on Barak Obaman tie Yhdysvaltain presidentiksi. Kirjassa Barac, Inc (Libert & Faulk) kerrotaan oivalla tavalla miten Obama internetin, iPhonen, sähköpostin ja SMS viestien kautta sai miljoonat kannattajat johdetusti toimimaan kohti kampanjatoimiston asettamia tavoitteita paikallisella tasolla kampanjan eri vaiheissa. Obaman keskeisiä neuvonantajia oli 24 vuotias Chris Hughes. Facebookin perustaja.

Obaman kampanja kuvaa miten sosiaalisella medialla saadaan ihmiset tekemään töitä itselle ja miten suuria joukkoja johdetaan tehokkaasti ja nopeasti. Sosiaalinen media luo myös aivan uuden tuottavuuden tason nykyisessä ”copy-paste” businessmaailmassa. Mitä tahansa yritykset ja liikkeenjohtajat tarvitsevat tänään löytyy jo jonkun tietokoneelta tai päästä. Kirjassa WE are smarter than ME (Libert & Spector) kerrotaan esimerkein miten ”Crowdsourcing”, joukkotalkoot, luovat uusia liiketoimintamalleja internetin ja sosiaalisen median kautta. Mielenkiintoisia esimerkkejä ovat Prosper Loans ja Zopa joiden kautta kuluttajat lainaavat rahaa kuluttajille. Siis todellisia kansanpankkeja. Quickenin asiakastuesta 70% on asiakkaiden itsensä hoitamaa. Vuonna 2002 pari IT veijaria vaihtoivat toimialaa oluen valmistukseen. He toivat sieltä open source ajattelumallin ja loivat Brewtopia yrityksen joka listattiin Australian pörssiin 2005.

Parhaat käytännöt kaupallistuvat tai ovat ilmaiseksi yhteisön käytettävissä. Nykyiset ICT palvelut mahdollistavat näiden käytäntöjen copy-paste tyyppisen käyttöönoton tai käyttämisen suoraan verkosta. Sosiaalinen media luo johtamisen ja vuorovaikutuksen alustan henkilöstön, verkoston ja prosessien johtamiseen sekä asiakkaiden palvelemiseen.

Yhtiöt jotka tässä onnistuvat ovat kilpailijoilleen kanuunan kuulia. Ainoa kuula jota ei kuule on se joka tulee kohti ja osuu.

Myynnin johtamiseen lisää kellotaajuutta

Miten johtaa yritystä kun viimevuoden tuloksiin ei voida verrata ja budjetoinnin lähtökohdatkin ovat pahimmillaan jo puoli vuotta vanhoja? Tilauskantaa syödään, myynti sakkaa ja asiakkaat vaativat hinnanalennuksia voimassaoleviin sopimuksiin. Kuinka mittavia ja kuinka nopeita toimenpiteitä tarvitaan? Miten ne tulisi kohdistaa jotta tulevaisuutta ei vaaranneta?

Taustapeiliin tuijottaminen ja perinteisten talousraporttien pilkunviilaaminen ei tällä hetkellä auta johtajia. Yritysten ongelmat ovat markkina- ja kysyntälähtöisiä. Nyt on aika suunnata katse asiakkaisiin. Mutta, miten saadaan mitään järkevää tietoa ulos myyjistä ja asiakkaista? Molemmat valittavat markkinatilannetta. Myynnin kuukausipalavereissa myyjät tuskailevat puuttuvia, mutta vielä ei hävittyjä kauppoja.

Ylimmältä johdolta puuttuu ikkuna mistä nähdä mitä myynnin etulinjassa tapahtuu eikä heillä ole riittävän herkkiä kahvoja joilla ohjata myyntiä. Johtajien keskustelut asiakkaiden johtajien kanssa nostavat esiin monesti mielenkiintoisia business mahdollisuuksia. Eli, potentiaalia on. Jos hyväksytään myynnin notkahdus, niin koska ihmeessä tilauskirjat alkavat taas täyttyä?

Myynti on monivaiheinen toistuva prosessi joka päättyy voitettuun tai hävittyyn kauppaan. Pituus vaihtelee viikoista kuukausiin perinteisessä B2B kaupassa. Oikealla myynnin johtamisella voi hyvin nähdä pitkällekin tulevaisuuteen. Mitä aikaisempaan myynnin vaiheeseen johdolla on ote, sitä pidemmälle tulevaisuuteen he näkevät.

Muutamalla yksinkertaisella kysymyksellä johto saa kokonaisnäkemyksen myynnistä. Missä ja millä asiakkailla on tunnistettuja business mahdollisuuksia? Onko asiakas vahvistanut, että tarve on todellinen ja rahoitus kunnossa? Pystymmekö ratkaisemaan asiakkaan tarpeen ja haluammeko voittaa kaupan? Onko päätöksemme Go vai No-Go? Onko asiakas hyväksynyt ratkaisumme? Olemmeko päässeet yhteisymmärrykseen ehdoista? Milloin kauppa on kotona?

Vastausten perusteella johto näkee miten myyntimahdollisuudet etenevät suppilossa ja voivat priorisoida toimenpiteitä joilla optimoivat kannattavuutta, volyymiä ja asiakastyytyväisyyttä. Niin kauan kun asiat etenevät ja myyntisuppilossa on elämää, niin firmankin elämä jatkuu. Vaikeassa markkinatilanteessa johto vaatii kauppoja ja myynti takoo päätänsä seinään minkä johdosta asiakkaat turhautuvat. Nyt on osattava jakaa panokset oikein yli koko suppilon ja riittävästi painottaa sen alkupäätä. Suppilon alkupäässä luodaan tulevat uudet asiakkuudet, tuotteet ja toimintamallit sekä mahdollisesti tunne yhteisestä laman voittamisesta.

Yrityksen ylimmän johdon tulee seurata myynnin etenemistä ja useimmissa tapauksissa jopa johtaa sitä ”hands-on”. Johdon valtuuksia ja päätöksiä tarvitaan kasvavassa määrin läpi koko myyntiprosessin. Kaikkea ei voida delegoida. Vastaukset ja päätökset tarvitaan nyt tai heti. Tästä seuraa paineita johtamisen rytmiin. Perinteinen kuukausittainen palaverikäytäntö on liian hidas. Esimerkiksi kvartaalin osalta päätöksiä voi tehdä vain kerran kuussa. Tämä tapahtuu toisen kuukauden kohdalla kun ensimmäisen kuukauden tulokset saadaan johdolle. Tällöin toisen kuukauden osalta ei yleensä ole mitään enää tehtävissä. Kaikki jää kvartaalin viimeiselle kuukaudelle lopputuloksena poukkoileva johtamisen rytmi jossa organisaation osat ovat eri tahdeissa.

Johtamisen ”kellotaajuutta” nostamalla saadaan yhtiöön parempi ohjattavuus. Monet yhtiöt ovat jo siirtyneet viikkorytmiin. Yleensä kuulee, että ”viikossa ei tapahdu mitään ja kyllä me tiedämme mitkä kaupat seuraavien viikkojen aikana tulevat”. Esimerkiksi, jos kuukaudessa pitää saada kymmenen kauppaa niin se edellyttää 20 ”Go-päätöstä” ja tarjousta, mikä taas edellyttää 40 todennettua asiakastarvetta, mikä taas 80 tunnistettua mahdollisuutta. Itse asiassa parin kaupan lisäksi viikoittain on 35 myynnin tapahtumaa mitkä kaikki osoittavat miten meillä menee tulevana keväänä ja loppuvuonna. Kunhan tuleva myyntikate euroissa tiedetään, niin kyllä talousjohtaja voi sen pohjalta jatkuvasti päivittää tulosennusteen.

Ohjaus viikkotasolla luo johdolle mahdollisuuden tukea organisaatiotaan. Samalla johto varmistaa vaadittavien toimenpiteiden onnistumisen jotta tavoite tehdään. Ylimääräisistä ”pika-palavereista” päästään eroon kun keskimäärin 2½ työpäivän päästä asia voidaan ottaa pöydälle.

Kuukausittaisissa johdon tapaamisissa keskustellaan niistä asioista jotka kuuluvat sinne. Näitä ovat tuotekehitys, kustannustehokkuus, osaamisen kehittäminen, kasvustrategiat, kilpailukyky ja monet muut strategiset asiat. Myös laman aikana.

Struktuuri ja rytmi tuovat selkeyttä ja tilaa tehdä oikeita asioita. Mitä jos mennään asiakkaillemme ja ehdotetaan vuoden jatkosopimusta pienellä alennuksella. Sitten hyökätään täydellä voimalla kilpailijoiden asiakaskantaan ja hyödynnetään nykyinen markkinatilanne. Tässä markkinasumussa kilpailijat tuskin huomaavat mitään ennen kuin on liian myöhäistä. Markkinat on tässäkin lamassa taas jaettu uudestaan myynnin väitteistä huolimatta, että kauppoja ei hävitä vaikka tilauksia ei tule.